1. TRANSFORMACIÓN CON PROPÓSITO PARA NO CAER EN DESPROPÓSITOS

“La sostenibilidad es el resultado de una cadena de consistencias, de sumas de autenticidad, coherencia, concreción y aplicación de los cambios que se predican”

Las organizaciones reconocen la necesidad de definir un propósito que actúe como guía en contextos de incertidumbre y complejidad como los actuales. Un propósito que sirva de faro, que aporte claridad para adaptar la estrategia cuando debamos ajustarla, que genere confianza para nuestros clientes y personas porque deje claro que tenemos clara nuestra sincera contribución a la comunidad, que favorezca una apertura de miras para aprovechar oportunidades en el mercado porque entendamos que podemos cambiar nuestra propuesta de valor y modelo de negocio manteniendo nuestra esencia e impacto en el ecosistema, que tutele nuestro legado y visión a largo plazo.

Sin embargo, más allá de su definición, el verdadero valor del propósito reside en cómo se articula y se materializa dentro de la organización. El propósito adquiere sentido cuando penetra en cada acción y decisión, convirtiéndose en un eje rector que inspira la actividad y la toma de decisiones cotidianas. Para ello es fundamental que el propósito se despliegue y concrete de manera coherente y consistente en las tres áreas:

• Ejecutiva: nuestros modelos de gestión y de negocio, que nos generan resultados
• Directiva: nuestra estrategia, que pone nuestra sostenibilidad y nuestro futuro en nuestras agendas del presente
• Liderazgo: nuestra cultura y valores basados en el ejemplo de los líderes que nos permiten crecer haciendo crecer nuestro talento

La adaptación a un entorno cambiante trasciende el simple ajuste de modelos, sistemas o estructuras; requiere una coherencia fundamental entre lo que se declara como esencial y lo que se prioriza operativamente. Los líderes que realmente inspiran comprenden que, para alcanzar la transformación que requiere la adaptación continua, es imprescindible fomentar una cultura de aprendizaje continuo en la organización. Esta cultura no será una realidad sostenida si no se nutre de la convicción de que es la concesión de autonomía y libertad a nuestras personas para la toma de decisiones y para la asunción de la responsabilidad sobre los resultados, lo que promueve un ambiente donde emerge el compromiso porque todos comprenden, y les motiva, el impacto real de sus contribuciones.

2. LA TRANSFORMACIÓN ESTÁ EN LAS PERSONAS COMO TRABAJADORES DEL PENSAMIENTO

“La transformación de una organización es la suma de las transformaciones de sus personas, y no hay transformación sin espirales de aprendizaje de impacto y de acción”

Tal y como hemos esbozado en el apartado anterior, la necesaria transformación adaptativa precisa de un liderazgo que comprende que no hay cambios de verdadero impacto si solo cambiamos sistemas o modelos. La transformación pasa por desarrollar, una vez más desde el ejemplo, una cultura de aprendizaje, individual y organizativo, que fomente: el pensamiento crítico y autocrítico; la aceptación de los errores propios; la búsqueda de soluciones creativas; la puesta en acción de estas para comprobar y corregir lo más ágilmente posible.

Utilizamos el ciclo DAMA (Definir-Actuar-Medir-Avanzar) como modelo sistemático de pensar que nos aleje de pensamiento no reflexivo, de ese estado en el que no somos conscientes de cómo pensamos. El objetivo es que cada miembro de la organización se convierta en un “trabajador del pensamiento”, como evolución, en el tiempo de la inteligencia artificial, del concepto acuñado por Peter Drucker de trabajadores del conocimiento, para que las personas decidan de forma más consistente, adopten soluciones mejor reflexionadas, y obtengan aprendizajes más consistentemente. Este enfoque, profundamente humanista y orientado a la mentalidad de crecimiento, busca que las personas vayan más allá del pensar “con el piloto automático”, fomentando una mentalidad crítica que considere el error como una fuente esencial de aprendizaje.

Pretendemos que cada integrante de la organización desarrolle la capacidad de explorar soluciones innovadoras, implementarlas, aprender de los resultados y ajustarlas según las circunstancias.

3. PENSAMIENTO DAMA, PENSAMIENTO ANTIFRÁGIL

“Aprender sin pensar es inútil. Pensar sin aprender, peligroso”

El concepto de pensamiento antifrágil, tal como lo plantea Nassim Taleb, es aquel que no solo es capaz de resistir el estrés o la incertidumbre, sino que puede fortalecerse gracias a ellos. Va más allá de la resiliencia o robustez, y supone mejorar y crecer con el desorden y las adversidades.

Supone adoptar una mentalidad que:

1. Busca oportunidades en la incertidumbre y el caos: utiliza riesgos y cambios como catalizadores para la innovación y el crecimiento.
2. Acepta y aprende de los errores: reconoce el error como inevitable y valioso, diseñando estrategias para aprender y adaptarse.
3. Valora sistemas flexibles: la adaptabilidad es más importante que la rigidez.
4. Fomenta la experimentación y la variación: la variabilidad se ve como fuente de crecimiento. La experimentación permite descubrir nuevas oportunidades.
5. Cuestiona la predicción excesiva: en lugar de confiar en pronósticos, valora la preparación para lo inesperado y diseña estrategias resilientes.
6. Favorece la agilidad y los efectos no lineales: la antifragilidad implica estar preparado para aprovechar los beneficios de acciones pequeñas.

La implementación del ciclo DAMA sirve a estos beneficios del pensamiento antifrágil, además de contrarrestar ese sentimiento FANI (fragilidad, ansiedad, negligencia, incomprensión) que genera en nuestras personas el entorno de incertidumbre y complejidad.

Como ciclo de pensamiento se estructura en las siguientes fases:

• Definir (D): Decisiones con sentido para no decidir ocurrencias.
  Analizamos las situaciones con razonamiento crítico, con cultura de exploración y argumentación, con confianza entre los miembros de los equipos.
  Evolucionamos desde planificaciones rígidas y exhaustivas, inaplicables en contextos de incertidumbre, hacia la definición de marcos flexibles que incorporen criterios fundamentales, prioridades y objetivos claros. Esto implica la adopción de decisiones significativas que permitan adaptabilidad.

• Actuar (A): Acciones consistentes para no hacer costosas urgencias.
  Nuestras acciones se ejecutan con agilidad, facilitando ajustes durante el proceso a través de ciclos de gestión DAMA iterativos. La premisa es actuar de manera coherente, adaptándonos de manera dinámica.
  El liderazgo en esta etapa se ejerce asumiendo la importancia de una buena ejecución basada en tener claro el objetivo de cada paso, de aprovechar la experiencia y la experimentación, de lograr influir para los cambios de conducta necesarios, de inspirar desde la credibilidad y la empatía.

• Medir (M): Evaluaciones contributivas para no controlar incoherencias.
  Evaluamos los resultados alcanzados, destacando y reconociendo las contribuciones individuales. Buscamos que cada persona se sienta parte del éxito colectivo y comprenda cómo sus esfuerzos ayudan al logro de los objetivos comunes.
  Resulta clave la calidad del análisis de la información y los datos, y no caer en sesgos como el de confirmación o el de disponibilidad.

• Avanzar (A): Aprendizajes transformadores para no aprender inconsecuencias.
  Analizamos la consecución de objetivos y extraemos aprendizajes que fomenten una mejora continua. Nuestro propósito es lograr aprendizajes que nos transformen y nos impulsen a avanzar, tanto a nivel grupal como individual.
  Es fundamental trabajar los cambios de mentalidad que faciliten tanto la apertura al cambio, como la aceptación y adopción de los cambios.