Durante décadas asumimos que más información conduciría inevitablemente a mejores decisiones. Hoy empezamos a descubrir que el problema ya no es acceder al conocimiento, sino gestionar la complejidad que genera.

Existe una idea que atraviesa buena parte de la historia económica moderna y que, en términos generales, pocas veces ha sido cuestionada: el progreso reduce incertidumbre.

Bajo esa lógica se han desarrollado instituciones, infraestructuras, tecnologías y modelos de organización que perseguían un objetivo relativamente constante. Comprender mejor el entorno para aumentar nuestra capacidad de decisión.

En cierto sentido, gran parte del desarrollo económico puede leerse como una sucesión de mecanismos diseñados para hacer el futuro más predecible.

Las rutas comerciales redujeron el coste de intercambiar bienes entre territorios. Los sistemas financieros facilitaron la asignación de recursos. Los contratos permitieron disminuir riesgos asociados a la confianza. Más adelante, la industrialización aumentó capacidad de planificación y la revolución tecnológica amplió de forma extraordinaria nuestra capacidad para generar y procesar información.

El razonamiento que sostenía ese proceso parecía difícil de discutir: cuanto más conocimiento acumulamos sobre el funcionamiento del entorno, mejores decisiones podemos tomar.

Y durante mucho tiempo los resultados parecieron confirmar esa hipótesis.

La expansión del comercio internacional durante las últimas décadas representa probablemente uno de los ejemplos más claros. La mejora en conectividad, el acceso creciente a datos, la sofisticación de herramientas de análisis y la capacidad de coordinar operaciones a escala global permitieron construir sistemas económicos con niveles de eficiencia inéditos en la historia reciente.

Hoy es posible monitorizar operaciones distribuidas entre distintos continentes, proyectar escenarios de demanda, analizar comportamientos de mercado en tiempo real o incorporar múltiples capas de información en procesos de decisión que hace apenas una generación dependían en gran medida de experiencia, intuición y capacidad de interpretación.

Si observamos únicamente esta evolución, parecería razonable concluir que nunca habíamos estado tan preparados para decidir.

Sin embargo, cuando uno escucha conversaciones estratégicas dentro de organizaciones, instituciones o entornos empresariales aparece una sensación llamativa que parece contradecir esa expectativa.

Con frecuencia escuchamos que el contexto es más incierto que nunca.

Que resulta difícil construir escenarios de medio plazo.

Que cada decisión parece depender de demasiadas variables simultáneamente.

Que cada análisis queda desactualizado antes de convertirse en acción.

La paradoja es evidente.

Disponemos de más información, más capacidad analítica y más herramientas de apoyo que en cualquier otro momento de la historia reciente y, sin embargo, la sensación de control no parece haber aumentado al mismo ritmo.

La explicación habitual suele apuntar hacia factores externos: mayor velocidad del cambio, transformaciones tecnológicas, incremento de competencia o aparición de nuevos riesgos globales.

Sin embargo, quizá exista otra interpretación complementaria.

Quizá el problema no sea únicamente que el entorno haya cambiado.

Quizá el cambio más profundo tenga que ver con nuestra relación con la decisión.

Durante décadas pensamos que el principal límite para decidir era la falta de información. Hoy empezamos a descubrir que una abundancia creciente de información también genera costes.

Porque conocer más no siempre significa comprender mejor.

Cada nueva fuente de información amplía nuestra capacidad de análisis, pero también aumenta el número de variables que consideramos relevantes. Cada nuevo indicador reduce una parte de la incertidumbre, pero introduce nuevas conexiones que obligan a reinterpretar el conjunto.

El resultado es una situación poco intuitiva: mientras aumenta nuestra capacidad para observar el sistema, disminuye nuestra sensación de capacidad para controlarlo.

En lugar de reducir complejidad, muchas veces la hacemos visible.

Y cuando esa complejidad supera nuestra capacidad para organizar prioridades aparece una consecuencia que afecta directamente a la toma de decisiones.

Dejamos de buscar la mejor opción disponible y empezamos a retrasar decisiones esperando una certeza que probablemente nunca llegará.

En el ámbito del comercio internacional esta dinámica resulta especialmente interesante porque pocas actividades económicas dependen tanto de decisiones tomadas bajo condiciones imperfectas.

Toda operación internacional incorpora hipótesis sobre un futuro que todavía no existe.

Hipótesis sobre demanda.

Sobre regulación.

Sobre capacidad operativa.

Sobre comportamiento económico.

Sobre estabilidad del entorno.

La diferencia es que durante mucho tiempo aceptábamos esa incertidumbre como parte natural del proceso.

Hoy tendemos a pensar que, con suficiente información, deberíamos ser capaces de eliminarla.

Y quizá esa expectativa sea precisamente una parte del problema.